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黑天鵝之下,企業如何構筑極致成本能力活下去

當前,我們處于一個充滿變化的時代,突如其來的變化帶來諸多困擾。但很多優秀的企業在面對變化時積極應對甚至是主動擁抱的姿態,助其在此磨礪過程中收獲突破與進步。

今天和大家聊聊,黑天鵝之下,優秀企業是如何構筑極致成本能力活下去,并且是有質量的活下去。

黑天鵝頻發后的趨勢密碼

首先看外部環境,我們選取了過去 5 年比較有代表性的三個事件:中美貿易戰、新冠疫情、俄烏戰爭。

這三個事件都是重大的歷史事件,今天我們主要探討一下這些事件對商業的影響。

中美貿易:兩個超級大國之間的貿易沖突由來已久,而主要的沖突實際上就是美國對中國的貿易逆差,所以在 2018 年起,美國增加關稅打擊我國出口,為確保自己的高科技企業出口份額和地位,開始持續打壓中國高科技。

新冠疫情:新冠疫情造成整體移動力的下降,對社會總體產能和需求都產生了很大的沖擊和壓抑。效果與一場全球爆發的突然性經濟危機無異。

俄烏戰爭:俄羅斯是一個重要的石油出口國,所以戰爭一打起來,石油價格馬上就飆漲,同時很多石油衍生品的產業也會受到很大的沖擊。

烏克蘭是特種氣體的主要產地,而特種氣體,是半導體產業除了硅片和光刻膠之外的第三大原材料,F在,半導體是我們工業的糧食,對產業沖擊量更大。

通過這三個事件的回顧,我們可以看到黑天鵝事件看似離我們很遠,但實際上他們就在我們身邊,跟我們的商業息息相關。

通過這些黑天鵝事件,我們能嗅到哪些趨勢?

一、趨勢密碼-世界產業鏈的撕裂 VS 國家產業鏈的重建

我們明顯體會到,這個世界沒有以前那么團結了,影射到我們的商業環境就是產業鏈的斷裂。

當前世界產業鏈的互聯和互信的水平,處于一個低谷期。

所以,當很多國家在發現世界的產業鏈有撕裂的風險,不再安全時。就會在國家層面積極地構建自己的全產業鏈條,取代以前的產業互補。

舉一個例子,中國臺灣的臺積電,是大家耳熟能詳的公司。在半導體代工領域,它已經是寡頭一般的存在。我們回顧它的歷史,會發現其實它是一個趨勢的受益者,除了它自己的努力外,符合順勢而為,才造成了它現在的成功。

當年的創始人看到了這個行業向互信的方向發展,大家分工協作,所以他建設了代工廠,希望別人專注于技術開發或者設計,他來幫別人代工,最終成就了現在的臺積電。

但是這個趨勢的寵兒走到今天,他不那么從容了。最近我們看到他去美國的鳳凰城、去日本的熊本縣建廠。而根據以前的信息,我們可以清楚地看到臺積電建廠是有明確的標準:第一要有客戶,第二要有充足的產業鏈,第三要能在當地招到很多工人和工程師。

他很早以前也說過美國和日本不適合建廠,因為美國招不到那么多工程師。他這次去鳳凰城建廠,帶了很多臺灣的工程師過去;

而日本是沒有客戶,因為日本現在整個的產業都已經下沉做設備材料去了,較大的設計公司很少,但是臺積電還要去,實際上他是受到了政治因素的介入,是被要求去的。

所以從臺積電的這個案例我們看到:企業一定要看趨勢,目前整個產業鏈的趨勢確實是往撕裂的方向在發展。

二、趨勢密碼-自然資源價格持續上漲

另外一個我們看到的,是大宗物料驅動的原材料的價格持續在上漲。

我們發現很多人提價格的上漲和下跌,不做供需分析,這是不可取的。

供需分析是我們看價格上漲和下跌必備的、首要的分析手段。

回到自然資源這一塊,我們可以發現,它的供需趨勢是很明確的,人類技術的無限發展和有限的自然資源之間的矛盾是一直存在的。

比爾蓋茨有一個元素周期墻。很多人參觀以后,會感受到一種急迫感。站在這個墻的面前,會感覺到世界的資源就這么多,是有限的,目前看來是遠遠不夠的。

舉個例子:在新能源汽車領域,動力電池所需的鈷、鎳這些元素都很稀缺。

看過一個報道,到 2025 年,世界上所有鈷的產量都不夠特斯拉一家使用,資源完全是不夠的,這就導致鈷的價格會持續上漲。那延伸到其他品類,長期來看自然資源所驅動的原材料的價格都會是持續上漲的。

同時要注意一點,材料的價格會有很大的波動,大家知道很多人會在中間建庫存或者釋放庫存,甚至有一些人可能在里面做一些貿易動作。

所以整體趨勢是上漲,中間的波動也會非常劇烈,這是未來的一個確定性的趨勢。

 什么是應對黑天鵝事件的前提?

很多企業目前不做洞察,不止不對黑天鵝事件做洞察,連自己的產業鏈都不做洞察。

對產業鏈的信息了解就只到一層產業鏈,供應商的供應商在哪里都不知道。這一點一定要向日本的老大哥豐田學習。

豐田擁有非常完整的產業鏈信息。從日本的一個工廠到澳大利亞的一個養牛場,都有全面的信息。為什么還需要知道養牛場?

因為養牛場的牛皮是豐田汽車方向盤的原材料,當澳大利亞發生一個事件,別人還不知道怎么回事的時候,豐田就已經知道這會影響到他們的產業鏈了。如果沒有這些信息,企業根本不知道外面的世界跟自己的聯系在哪里。

除了對自己所在產業的洞察,對突發事件也需要關注和洞察。

比如說大家都知道像地震、水災等天災是很難預測的。

但是國內的標桿企業,就是把歷史上發生的日本、臺灣地震、泰國水災這些信息進行統計,在固定的月份做相應的調整,同時也會增加對高風險區域的關注度。如果出現問題,它的反應是最快的。

近期我們也碰到了一個中國的企業,現在在分析自己的供應商的工廠所在的省份碳中和目標的完成情況。他很擔心在未來的某一個時間段,如果目標沒完成的話,會不會出現現在限電的情況,這是非常好的做法。

所以我們發現,從無意識到有意識的洞察力,是我們應對黑天鵝事件的一個前提。

呼吁每一個企業,持續不斷地去提升洞察能力。

企業熬過冬天的“棉襖”是什么?

洞察到風險以后如何去應對呢?

看一個案例,有兩家非常著名的、而且是非常優秀的公司,他們在面臨中美貿易戰時美國對我們高科技企業的打壓 ,表現出來的結果是截然不同的。

企業 A在遇到美國打壓的幾天以后,生產基本上暫停。原因很簡單,原材料不齊套, 即使100 種物料就少那么一兩種,也沒辦法繼續生產。想去找替代的物料或者供應商,都不知道在哪里,當然更提不上產品的設計。

但另外一家企業的表現就非常的優秀,3個月也沒斷,6個月也沒斷,12個月了,你去問,他們還有庫存。

在很多供應商響應美國的號召,不支持他的時候,他切換到備用供應商,這些供應商是在他啟用的時候,我們才知道原來在中國的這個地方還有一家企業能做這件事情,只有這個標桿企業找到了這些供應商。

另外,我們發現,過了一段時間以后,標桿企業推出了一些重新設計的產品,并且這些產品的可供應性非常好,去掉了很多風險的要素。

通過復盤來看這兩家企業截然不同的結果,從中去找原因,發現兩點是特別重要的:

第一:主動風險管理;

第二:投入充足資源。

拿庫存儲備為例,我們做過交付的人都知道,建一年的儲備是非常難的。要提前三到五年就開始做這件事情。

標桿企業提早識別出風險,做了預案,甚至中間還做了很多演練,保證風險發生時可以從容應對。

同時,做庫存儲備、提前尋找供應商去做資源布局、培育供應商、新設計產品等都是非常費錢的,需要的資源消耗也是巨大的。

我們如何構建轉危為機的基礎

戰略布局和資源準備是企業抓住機遇,轉危為機的基礎。

隨著時間的流逝,我們發現標桿企業不只是危機應對得很好,在很多領域提升了自己。從以下幾個方面來看:

第一看產業鏈,每個企業都希望在產業鏈上提升自己的地位,提升自己的掌控力。

標桿企業在應對這次危機的時候,找到了很多供應商,找到了自己的同路人,培育了這些供應商,跟這些供應商結成了很好的戰略伙伴關系,甚至他還投資了這個工廠,變成了自己的一家人。所以他借危機的機會,把自己的產業鏈地位提升了。

以前美國在按下按鈕的時候,還有很多企業在響應。但是以他現在在產業內的地位,如果美國再一次摁下按鈕,這個產業鏈內的伙伴幫誰都不一定了,所以他做得非常優秀。

第二看業務延伸,很多的行業領導者,在生意遇到一定瓶頸的時候,都需要去觸碰一些未知領域,來延伸自己的業務。

在做這些延伸的時候,最大的障礙就是與之前的客戶或者供應商的競合關系?蛻艨赡軙,你怎么來跟我搶生意了?

這個競爭關系很難管理。但是標桿企業在解決這次危機的時候,以保證產業鏈安全的、非常正義的名義實現了產業鏈的垂直整合,建立了自己的產業地位。當然他也要管好自己的邊界,不然就會成為黑寡婦.

第三看新標準,產品的最終競爭就是標準。因為歷史的原因,很多協會或者標準都是由歐美國家在引領。

這一次我們的標桿企業利用機會主動或者被動的引導了,甚至是建立了很多新的圈子,主導了很多新的標準的制定,成了帶頭大哥。

所以通過這三點可以看出,標桿企業的表現確實特別優秀。那回過頭來看,他是如何能做到這些的呢?

第一:提前的戰略布局。

第二:要有充足的資源儲備,資源比前面提到的應對危機的資源還要大。

這些資源從哪里來呢?

答案是非常明確的,一定要靠極致的成本管理。

這就是我們所說的深淘灘低作堰,價格高了不行,價格高了以后會影響市占率,會吸引很多新進入者跑到這個領域里來。

所以必須要低作堰。低作堰又要獲取充分的資源,那就只能深淘灘,只能靠極致的成本管理。

什么是企業獲得充足資源的關鍵?

很多客戶會說外部資本也是可以的,但是外部資本有兩個特點。

第一,外部資本是需要回報的,企業貪圖的可能是一時的回報,資本貪圖的是一生的收益。

第二,外部資本的投入也是有條件的,它投入的前提依然是看企業內生價值的能力,依然是看企業有沒有極致的成本管理。

所以,極致的成本管理是企業內部價值創造的關鍵,也是我們企業獲得充足資源的關鍵。

在這里,會有客戶問前面講的標桿企業又要做創新,又要做標準,又要做整合,它是一個研發自主性很高的企業,但我們的行業不是這樣的,我們是不是就不需要極致成本管理?

下邊再看另外一個案例,這是養豬行業的案例,實際上我們中國的養殖業做得都非常不錯,很多都是千億人民幣的規模,做得非常的優秀。

2020 年的時候,這個行業的三個玩家看起來都不錯,看到利潤那一欄大家都有錢賺,標桿企業因為出欄的數量多一點,所以掙得也稍微多一點。

但是到了 2021 年,在潮水過后,豬肉價格下降時,就可以看出誰是裸泳的。標桿企業依然可以掙到錢,而其他兩家則是巨幅虧損。這種行業景氣和不景氣,我們一般稱之為景氣周期。

關于景氣周期有兩點跟大家分享:

第一個,一個行業最終形成的玩家的格局,往往是通過景氣周期篩選出來,每一個周期都可能篩選到一些優秀企業,最后形成一個頭部企業再加上幾個市場做得很好的企業,格局就趨于穩定了。

第二個,每一個周期在統計的時候,都會發現那些極致的成本能力做得好的企業,把大部分的這個利潤全部拿走了,一般的都多達80%。

以前在手機行業,大家都說這個蘋果公司拿了108%的利潤,實際上意思就是說只有他一個掙錢,其他人都不掙錢。

看我們這個案例,如果把 2020 年和 2021 年算作一個景氣周期的話,會發現這個標桿企業它拿到了150%以上的利潤,其他兩家的企業在這個周期里邊都是巨額的虧損。

不難看出,極致的成本管理,它不但是核心競爭力,更是企業的生命線。

端到端成本管理框架

構建極致的成本管理能力,首先要有端到端成本管理框架。

既然極致的成本管理這么重要,那如何去部署呢?

推薦大家一個螃蟹模型。螃蟹模型非常貼切地描述了端到端成本管理的框架。整個螃蟹模型的核心是協同。

螃蟹有兩個爪子,一個是研發,代表的是以研發為牽頭的,以產品設計開發為依托的端到端的協同。

另一個是采購,表達的是以采購為牽頭的,以產業鏈合作為依托的端到端的協同。

只有這兩個協同做好了,再加上我們有正確的成本理念和統一的文化,能夠滲透到我們每個組織、每一個個人,就能支持我們成本戰略的落實。所以成本管理只有在內部橫著走,產品競爭力才能在外部橫著走,內部橫著走就是協同。

可能小伙伴會問端到端成本框架有了,那什么是極致呢?在這里我分享兩個數字給大家。

第一個是 2.6 億美金,我們地球上就有這么一家企業,每天凈利潤2.6億美金。

第二個數字是20%。我們國內的標桿企業十多年來每年都以 20% 作為自己的成本目標,而且實現了。

這個極致,實際上它表達的是一種無限的概念,是無窮盡的概念。在地球上有這么一家企業,2.6億+20%,我希望做成本的人,要把這兩個數字銘記在心。

來源:喬諾之聲;作者:Tom 喬諾供應鏈與采購首席專家

(信息發布:企業培訓網  發布時間:2022-3-24 21:39:09)
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