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成本飆升時代,如何讓產品具備成本競爭力?

今天,我們來聊聊如何讓產品具有成本競爭力。從螃蟹圖上面兩個大鉗子來看,最重要的就是研發采購。在研發里有一句話,成本是“設計”出來的,容易造成一個誤解,成本出了問題,研發的設計部門要背鍋,

今天來探討一個問題:研發的成本管理,是不是都是設計部門的鍋?

最后,關于如何做好研發成本管理,我想分享三個實戰建議。

壹、研發成本陷阱之“過設計”,客戶不愿意買單的設計

01 質量“過設計”

這是一家著名的輪胎廠商,他們有一款旗艦產品,專門用于長途貨運的重型卡車,5年前就已經是行業冠軍。

近3年,卻意外跌出了行業前10,問題出在哪里?

論質量,它是行業最牛的;論成本,大家認為這么好的質量確實比對手也高很多,高30%也是正常的。為什么銷售額卻出現這么大的下滑呢?

經過進一步探究發現,這五年來客觀環境發生了以下幾點變化:

第一,路面慢慢變平了。

我們會發現,第一代買車的司機都是修車高手,因為路面不平,車顛著就顛壞了。

然而,中國擁有著“基建狂魔”的美名,近幾年有一個直觀的感受,就是中國馬路好很多了,很少看見坑坑洼洼的爛路。

這種外部環境的變化,對輪胎來說,從以前非常容易磨損,到磨損變小。用戶不需要非常耐磨的輪胎了。

第二,政策的變化:超載。

中國道路損壞的第一原因是超載。

政府發現,如果再允許超載下去的話,路受不了,因為你超載,或許能收點過路費,但最后路被壓壞了。

所以國家頒布了嚴格超載的規定,由此,司機也不大超載了。

當路面從顛簸到平整,當國家開始嚴禁超載時,客戶對輪胎的要求發生了很大的變化。

對于司機來說,我不需要那么好的輪胎,也能夠完成我的工作啊。

恰好這時候,競爭對手就推出了一系列更適合市場的輪胎,有的價格甚至比開頭這家公司低50%。

因為卡車行業是個純粹是講究性價比的,而不是講究體驗的,從性價比角度來說,大多數司機最后更愿意采用那種便宜點的輪胎。

這時候,從前是“好設計”的產品,隨著時過境遷,就變成了“過設計”。

02 性能“過設計”

這是一家國內領先的燈設計公司,由于國內早期的燈有較多質量問題,所以經常需要換燈泡乃至換燈。換燈其實對大家是一個負擔,老百姓一直是期望能夠用的時間久一點,不要換燈。

所以這家企業也一直在燈的使用壽命上和質量上性能上下功夫,現在,他們的燈已經突破了15年、20年的壽命極限,做到了行業的領先。

由于嘗到了甜頭,他們繼續投入重兵去研究質量更好的燈,要達到25年乃至30年的性能設計。

在了解“過設計”的陷阱后,這時我們可以審視一下, 投入15年以上的設計有意義嗎?

在進行用戶洞察后,我們發現:

一般來說,家庭裝修的平均間隔是10年,有較長的是15年進行一次翻修整修,或是重新裝修。

在這個過程中,燈通常都會被換掉。

原因是,燈具它也是一種家庭裝飾件,隨人們的審美,燈具發生了巨大變化。

長壽命的燈泡可能會在一些特殊的領域比較吃香。但對于現在的消費者來說,更多的需求在于樣式。比如我在夏天裝修時,希望換個更漂亮、更護眼的燈。

這時候,產品的長壽命是一個賣點,但它不是消費者會買單的賣點,老百姓可能會想,15年后我肯定看膩了,換一個新的樣式多好。

所以這時候,設計15、 25年以上燈的研發人員,也可以攻克這一部分的技術服務。但更重要的,研發人員還應該是面向消費者最需求的進行設計。

這個技術研發出來后,消費者會愿意買單嗎?

03 什么是好設計?

分享了兩個“過設計”的反面案例后,我們來聊聊“好設計”,這是一款2021天貓618親子熱賣品牌排行榜Top1的產品。

三個不同大小的孩子,分別代表了0~6個月,6~12個月,以及12~24個月的寶寶。

這家公司這么設計,相當于只有三個SKU。

除了奶粉容量的區別外,它們的奶嘴也不同。

- 小孩0~6個月時,要模擬在母親懷里吃奶的感覺,對奶瓶的要求是“特別軟”。

- 到了6~12月, 乳牙開始起來了,小朋友要改掉“咬”的習慣,奶嘴就做小了,在不破壞牙齒的同時,也慢慢地朝第三階段“吸”的動作發展。

宣傳時他們說,這樣的設計可以減少小孩出現齲齒、凸嘴的可能性。

對于現在的父母來說,孩子如果因為用了錯誤的奶瓶,會變得嘴型不好、牙型不好,要耗時耗力地去整牙,甚至還可能留下終身的缺憾。

在看過這篇軟文之后,試問哪對父母會不肯為了孩子正常的牙齒而買單?

設計師曾經給我們分享過他的一個設計,一開始其實是人們反饋說:外國的奶瓶太硬了,小孩吃奶都吃的滿頭大汗,吃的不好,父母就很擔心。

于是他們開始探索,但是隨著深入挖掘機會,發現除了顯性需求之外,其實可以有更多隱含的需求,像這種齲齒突嘴等等。

不僅做了表面上客戶的需求,還做了未被滿足的需求,這樣的產品一出來就是爆品。

通過深入洞察客戶使用場景,做對的產品,這樣就可以減少“過設計”的浪費。

04 “過設計”的Top3根因

第一,客戶場景洞察不足。

我們前面講的兩個案例,不論是輪胎,還是燈,都是客戶的場景。

客戶的需求和我們做的設計中間的已經出現了一定的差距, 洞察就是不足。

第二,開發部競爭感知弱。

為什么會出現洞察不足?我們再往下深挖一層。

市場已經發生變化時,競爭對手或者行業的標桿也跟著變,然而,我們卻毫無意識,他變任他變,我還是做自己的設計。

這很可能是因為“栽花效應”:因為這個花是我栽的,我就覺得這個花好。

因為我以前的成功是靠輪胎抗爛路,所以我覺得好輪胎一定要抗爛路。

所以就很難轉身,沒有站在消費者角度來看。甚至競爭對手變了,都難以感知。

第三,其他部門卷入不足。

通常,第一個發現問題的是銷售:哎呀,東西不好賣。

賣不動,就是銷售最大的痛點。但銷售的聲音沒有在產品中得到體現,設計沒改。

這說明在整個研發過程中,其他部門的要么卷不進來,要么卷入不足。

企業最大的成本,是做錯產品的成本。

浪費了研發的人力物力,還生產了一堆物料,最后賣不出去;營銷成本、渠道成本全部都鋪上去了,最后沒產生盈利。

減少 SKU,是整個研發為了避免“過設計”的最大要求。

貳、研發成本陷阱之“欠設計”:后端成本激增,“撿了芝麻,丟了西瓜”

01 欠安裝設計:螺絲歸一化,成本卻更高了

這個案例叫高處不勝寒。

高塔上的室外型系統的設計空間,對研發要求很高。

設計階段為了歸一化,就把螺絲做成了同樣大小。這種設計,在實驗室的外面、樓頂上裝時,都挺好裝的。

但是我們實際去塔上安裝時,才發現爬高塔是不一樣的:

第一,安裝工人爬上爬下,特別費時間。

第二,風吹塔動,在上面安裝非常不容易。很可能原本在樓頂安裝只要半天,到高塔就要整整一天。

爬塔是高危行業,基礎費用就挺高的。

而安裝是按天計費的,半天有半天的價格,一天是一天的價格。

我們做了歸一化設計,省下了螺絲成本。但是在安裝過程中,在塔上的廠家很難安裝,最終造成整個安裝成本很高。

“撿個芝麻,丟個西瓜!

通常,我們給的報價是包含安裝成本的,雖然你的設備成本不高,但是最終的成本是很高。

這樣的設計使得整個安裝成本不降低,所以說,降本不能只降看到的本,而忽略了后續的成本。

這也不能怪研發,因為研發實驗室環境是不可能模擬塔上的環境,也不能完全把責任推到他頭上去。

02 欠維護設計:小小粉塵,也來添亂

左邊這個產品,設備、線路板都設計得都漂亮,也不便宜。但后來有用戶投訴,說老是壞,壞得很多。怎么回事?

后來經過進一步的調研,發現這個地方的粉塵特別大。

但是設備已經發出去了。

客戶說,由于你們的失誤,我們損耗了大量的備件,那么你就要承擔費用。

實際上,我們承擔了接近10%的費用。

這樣的費用就是在維護階段發生的,粉塵也不是一天就可以造成的問題,它是被用了一段時間之后,才出現的問題。

這種情況下,你也不能說研發的鍋啊,研發說我也不了解,第一次賣到這種類型的地方。

再比如說,當年公司做了很多產品,到沿海地區特別容易被腐蝕。因為鹽霧掛上去,整個設備就容易腐蝕。

當年為了應對,有很多產品召回或者是在現場刷漆,維護成本十分昂貴, 最后就重新設計產品了。

03 “欠設計”的Top3根因

第一,其他部門卷入不足。

這是最主要的原因。

除非你是特別牛的人,已經全球各地都跑了一圈,否則研發一般不容易知道各個地方的情況。

比如說中東的粉塵多,比如說印度尼西亞靠海,要抗腐蝕。

那我們靠什么了解情況?要靠客戶告訴你,靠當地的銷售人員告訴你,要靠你的供應商,靠服務工程師來告訴你。

第二,客戶場景洞察不足。

如果產品要賣到一個不熟悉的新區域,那我們會專門去做區域場景的洞察嗎?

那這個時候靠什么呢。你要靠客戶告訴你,靠你的銷售人員告訴你,甚至要靠分包商、工程師來告訴我們。

我當年去海外的時候,到了第一個地方,我們的分包商就說:“你們的設計,估計會出問題!

他帶我看了我們邊上的那個友商的老機柜,這個機柜用了5~10年,一打開柜子,里面的熱交換器的金屬部分快被腐蝕成渣子了。

非常震撼。研發拿到照片,一下子就明白了。

第三,開發部門競爭感知弱。

如果我們要開發某一個產品,在做競品分析的時候,一定會發現我們的競品做了防塵設計,或者競品在上面刷一層厚厚的漆。

我們當初看到第一個厚漆,還以為是為了保密,把 上面都蓋住。直到去了才發現原因,當時沒有多問一句,別人為什么這么做。

所以,當我們發現對手做的跟我們不一樣的時候,有沒有多問一句:他們這么設計,背后的原因是什么?

叁、如何做好研發成本管理的3個建議

第一個建議,DFX管理,產品設計中植入降本基因。

1. 設計階段決定了各領域成本屬性。在做產品開發的過程中,要把所有周邊部門影響成本的要素,都收集起來,放到研發的設計里面去。

2. 非研發功能域的早期介入,而不是后端介入。

3. 全場景測試驗證,是成本最低的投入。對于已經發現的問題,構建場景庫,構建測試驗證體系。

也許一個新的設計師并不了解所有的歷史中碰到的問題,但是他經過我的測試場景庫的時候一測就是暴露出來。

這就是我們說的DFX(即“Design for X”),其中“X”代表產品生命周期或其中某一環節,如供應、安裝、維護、回收、安全、生產等。

我們的企業,有沒有專人把這些非功能、非研發領域的成本屬性積累、反饋給研發。

聽起來似乎很容易,但現在能夠把這點做扎實的企業很少;而能做好的企業,基本都是行業的領頭羊了。

第二個建議,做好研發在成本上的“時間管理“和責任人管理。

如果企業界定成本是最核心的競爭力,它就屬于在我們研發時間管理四要素中的重要不緊急。(重要且緊急,重要不緊急、不重要但緊急、不重要不緊急)。

研發通常都是任務都很重,如果很多那種重要又緊急,或者不重要但緊急的事情占據了研發80%的時間的話,時間管理就出了問題。

對于重要不緊急的事,我們有一個訣竅:重要不緊急,如果不管理,就會腳踩西瓜皮,走到哪里算哪里。

那怎么辦?一定要有一個人管理。重要不緊急的事情如果隨波逐流,最終成為公司的大成本問題。

所以一般公司我們建議有一個小小的成本工程部,至少要有一個成本工程師。

成本工程師定期的把公司所有的成本問題進行收集和暴露,然后帶著大家去討論,最后通過組織長期、定期地進行討論、運作、決策。

所以我們給的第二個建議,就是做好時間管理,不要把“重要不緊急“”的事情就任它們隨處游走,要有專人管理。

第三個建議,目標成本管理。

成本是公司的核心戰略,那我們就從戰略開始定目標。

· 設計階段、概念階段,做好目標定義;

· 設計時,把目標設計到哪里能講出來;

· 實現驗證時,能對目標成本進行核查;

· 上市之后,成本還有進行進一步優化討論,把所有優化的建議迭代回來放到下一個版本去。

這就是目標成本的管理。

規劃上,要持續討論每一代的成本必須降到多少,并且給出目標,不斷迭代更新。

我們看一個用戶電路板的案例,這個板占系統成本的50%,因此,該單板的目標成本設計就必須做到極致。

除了當代的產品具有競爭力,要求它后續的每一代產品都要有持續的競爭力。

· 起先,好幾塊板做一路處理;

· 后來,一塊板處理1路;

· 再然后,一塊板做到4路接入;

· 慢慢地,演進到一塊板可以做8路、16路、32路……

隨著集成度越來越高,主動用摩爾定律,讓每路成本越來越低。

這就是通過這樣的主動成本管理和規劃,做好核心部件的降成本的設計,領先世界對手一步。

尤其對于想去改變行業格局的挑戰者來說,做好目標成本管理更加重要。

因為常見現象是大家會說,“做不到啊”。這時候,我們要理解目標成本的背后的理論:限制性創新。

就是說,已經限制的是必須達到這個目標,我也不知道你怎么實現的,但是你必須要創新,想辦法,達到目標。

如果你沒有目標成本,公司往往很容易被“我就只能做這樣了“,限制住了想象力。

如果有目標成本,大家會想盡一切辦法去努力打造這么一個目標,這就是目標成本。

舉一個經典案例,蘋果手機說我不要有鍵盤,那你就必須創新,開發一個個軟鍵盤,要求就是:只有一個鍵還沒有開關。

由此,你就必須做到軟件的創新,快速休眠,休眠之后把電池消耗降到最低等等。

這就是限制條件下帶來的成本創新。

來源:喬諾之聲;作者:常實,喬諾研發首席專家

(信息發布:企業培訓網  發布時間:2022-3-24 21:33:05)
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