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華為內部的合伙人制度是怎么樣的?

說到華為,大家最深的一個印象是:2個人干4個人的活,發3個人的工資,既提高了員工的工資,又提升了他們的積極性。

華為究竟如何能夠如此快速發展,它成功的因素當然有很多,但不可否認的是,華為的分錢機制:虛擬合伙人模式一定是華為的核心競爭力之一。

華為以虛擬合伙人股權模式,凝聚優秀的人,構建起華為的強大組織競爭力,被認為是目前適合中國成長型公司操作的最先進的合伙人操作模式。

華為實施虛擬合伙人制度的初衷

很多中小企業為何總是難逃“各領風騷兩三年”的宿命,盡管有產品服務、商業模式落后、行業競爭激烈等因素,其實本質還是人才管理不得道,無法聚攏人心,在企業陷入危機之時,員工不是同心協力渡難關,而是內部利益爭奪或四散奔逃。

很多中小民營企業,老板都把股份看成是非常珍貴的財富,不愿與人分享,權力上也是不愿與人合作,一味地希望員工永遠對自己忠誠,死心塌地為自己干,還總是抱怨公司培養的人才為何都不懂得感恩,其實換位思考下,你自己不也是不愿意給人家打工才創業的嗎?

任正非在實施虛擬合伙人制度的時候,其實他自己根本不懂虛擬股及期權制度,他曾經提到:

“我創建公司時設計了員工持股制度,通過利益分享,將員工團結起來。那時我還不懂期權制度,更不知道西方在這方面很發達……我只是從自己過去的人生挫折中感悟到要與員工分擔責任、分享利益!

華為的合伙人制度,是真正建立在“互利共享”的初衷之上的,這也是為何華為的內部合伙人制度實行超過幾十年,擁有超12萬名核心人才成為公司事業合伙人。

華為式虛擬股合伙人

虛擬股并不是真正的公司股份,但和上市公司的股份分紅相似,華為的虛擬股是根據崗位貢獻給員工配股,員工出錢購買這些股份,錢不夠時公司擔保去借。第二年公司根據利潤核算每股分紅,只要公司盈利,員工就有分紅。

在華為,任正非擁有股權為0.9%,剩余99.01%由121269多名員工持有,全部記錄在華為密室玻璃櫥窗的10本藍色冊子上。

每年華為優秀員工都會被領導叫到辦公司秘密簽訂股票分紅合同,確定他們今年可以認購的股票數量,合同簽完交給公司,只有一個賬號可以查看,這些員工的名字不會在工商登記上出現,其股權全部由華為工會代持。

華為的股權其實是華為和員工通過契約方式約定的一種虛擬股權擁有虛擬股的員工,可以獲得一定比例的分紅,以及虛擬股對應的公司凈資產增值部分,但沒有所有權、表決權,也不能轉讓和出售。在員工離開企業時,股票只能由華為控股工會回購。

據中國基金報,2018年華為的總股數高達222億股,這兩年總股數應該只增不減收益相當豐厚。

華為合伙人制度發展的重要四階段

華為內部合伙人制度自1990年實施以來,經歷了不斷的改革和優化,逐漸形成了持續穩定的發展戰略。主要經歷了4個重要階段:

階段一:初創合伙原型期

1990年,華為還處在創業艱難期,早期又無法上市,并且獲取銀行融資非常困難,最初的合伙人制度其實也就是內部融資政策,按照員工的級別、績效、可持續貢獻等給予內部員工股票,員工以每股1元的價格購入公司股票,股票持有者只享受分紅權,員工退出時按照購股之初的原始價格回購。

華為的這種合伙模式不僅凝聚了一批優秀骨干,同時也讓公司通過內部融資的方式度過了艱難時刻。

階段二:虛擬股成型期

2001年后,新的持股政策為:股票認購價格不再是1元1股,而是按照公司當年凈資產價格購買虛擬股。虛擬股根據員工的工作能力和貢獻,確定其獲得的股份數。持股員工主要的收益變化是除了可以獲得一定比例的分紅,還可以獲得虛擬股對應的公司凈資產增值部分。

同時,四大銀行的深圳分行每年為他們提供數量不等的“個人助業貸款”,數額從幾萬到幾十萬元甚至更高,這些貸款一直被華為員工用于購買股票。

階段三:飽和配股制

2008年,華為再次調整了虛擬股制度,實行飽和配股制,即規定員工的配股上限,每個級別達到上限后,就不再參與新的配股。這一規定也讓手中持股數量巨大的華為老員工們配股受到了限制,給新員工的持股留下了空間。

階段四:TUP計劃

2013年華為推出“時間單位計劃”(Time Unit Plan),簡稱TUP計劃,擬完成從虛擬股有限股制度到該計劃的全員性的過渡。

該計劃有望解決此前虛擬股制度設計所帶來的財富過度集中到部分人手中的問題。

其操作要點大致如下:根據部門績效和個人績效及配股飽和度每年分配TUP,第五年分紅并結算增值收益,這一期TUP即失效。

量化考核,數據化管理,末位淘汰

華為的內部合伙人模式,除了股權分配制度,其實更多的是將利益分配、福利待遇以及晉升發展相結合,同時建立系統化的數據平臺,將每個人的貢獻價值進行量化,對員工績效實行數據化管理,科學高效地建立員工與公司共同發展,互利共贏的發展組織。

比如,在華為,績效考核全憑數據,每個月的績效設定及限制值、目標值、挑戰值、突破值,三個月進行數據回算,根據平均值確定新的基線值,并按照20%增長確定目標值、挑戰值、突破值,員工的目標在不斷提升,這也是華為為何每年業績都在持續增長的一個真實原因。而華為業績的增長又會給員工帶來更多的分紅收益,員工和公司利益捆綁,共同進退。

在華為,任正非一直堅持末位淘汰制,員工每個月的績效考核會根據數據打分,分為A、B、C三個級別,連續3個月持續為C就會被公司淘汰,華為的末位淘汰制讓員工持續堅持艱苦奮斗精神,并讓華為在考核中不斷篩選優秀的人才。

當然,盡管因為被公司淘汰,華為還是會堅持“N+1”政策給員工發放相應的補償,感謝員工一直以來對公司的貢獻。

華為的管理政策永遠是鼓勵艱苦奮斗,感恩艱苦奮斗,讓華為變得更加堅不可摧,讓華為不斷走地更遠。

在華為,員工與公司之間只是合同關系,而非股東與公司的關系,而這種關系操作更簡單更容易裂變。

普通的企業能否復制呢?如果企業不是處于高速發展期,虛擬股以贈送的形式應該還是可以被員工接受的,因此,這個需要結合具體情況去考量。

【相關專題】向華為學習TUP股權激勵實戰

(信息發布:企業培訓網  發布時間:2022-3-24 21:26:21)
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